El tópico de la resistencia al cambio

Si hay una frase repetida hasta la saciedad es que las personas se resisten al cambio. Sin embargo disiento de este tópico aparentemente irrefutable ¿conoces a alguna persona que haya obtenido un importante premio en una lotería y que lo haya rechazado por el miedo al cambio que eso implicaría en su vida? El cambio, como tal, no genera resistencia, son los elementos que lo acompañan los que provocan ese tipo de reacciones. Básicamente la incertidumbre sobre lo que el cambio me supondrá, lo que puedo ganar y lo que puedo perder.

Cuando nos situamos en el genérico de que todas las personas se resisten al cambio, nos colocamos en un terreno de impotencia ¡¡qué podemos hacer ante una ley casi divina!! Si llegamos a comprender qué mecanismos concretos acaban provocando esa resistencia abrimos la oportunidad de actuar para evitarla.

La resistencia al cambio se asienta en varios factores que cuando se presentan simultáneamente pueden convertir esa resistencia en una fuerza difícil de contrarrestar:

1. Falta de claridad respecto a los objetivos que el cambio pretende, con la consiguiente incertidumbre sobre sus consecuencias. Para quién propone los cambios estos pueden parecer claros y sus beneficios evidentes, sin embargo lo trascendente es si las demás personas que han de participar y hacer posible el cambio lo comprenden con claridad e identifican los beneficios propios que ese cambio les aporta.

2. Las personas sienten que les quieren cambiar. Lo que llamamos genéricamente como resistencia al cambio, es más bien la resistencia de otros al cambio que yo o que nosotros queremos ¿a quién de nosotros le gusta hacer un cambio que son otros quienes definen y plantean? En consecuencia, el grado de resistencia al cambio que encuentra una propuesta es una consecuencia de la forma en que ese cambio se ha definido y planteado. El compromiso de otros se logra más fácilmente cuando se sienten copartícipes, cocreadores de lo que se propone.

3. Percepción del objetivo de cambio como una amenaza. Puede que el objetivo sea claro, incluso pueden entenderse sus beneficios, pero si la persona percibe zonas oscuras en las que adivina que pueden surgir amenazas a sus intereses, manifestará conductas que interpretaremos como muestra de la resistencia al cambio.

4. Valoración de que el cambio implica perder cosas que uno valora. Frecuentemente quienes promueven los cambios concentran su atención exclusivamente en convencer de las ventajas que el cambio va a aportar. Olvidan, sin embargo, hacer explícito qué es lo que va a permanecer. En ese marco, hay personas que sienten que el cambio va a suponer la pérdida de cosas que ellos estiman esenciales.

5. Tener la percepción de que no cambiar apenas implica riesgos. ¿Para qué cambiar si siguiendo como estamos podemos seguir adelante? Todo cambio implica un esfuerzo que hemos de valorar necesario. Si el mantenerse sin cambiar no presenta consecuencias negativas aparentes, el cambio planteado encontrará mucha más resistencia que en un escenario en el que no cambiar sea vivido como una situación de consecuencias peligrosas.

En este video se presentan estas ideas de una manera sencilla y clara.

Aprendiendo más sobre el cambio con Jim Collins

Hace unos días compartía en otra entrada aspectos del libro de Jim Collins "Empresas que sobresalen". Voy a dedicarle hoy otro espacio ya que me parece que aporta conclusiones interesantes surgidas de una investigación de las diferencias entre empresas que han dado un salto a la excelencia mantenida en el tiempo (quince años fue el criterio de selección) respecto a otras buenas pero que no atravesaron la frontera de la excelencia sostenible.

Las conclusiones principales del libro son 7 y el autor las va desgranando dedicando un capítulo a cada una de ellas. Las resumo aquí vinculándolas al aprendizaje que nos aportan en relación a cómo generar un cambio de éxito en las organizaciones:

1. Los líderes de las organizaciones que han dado el salto presentan una mezcla singular de humildad personal y de voluntad profesional. Collins vuelve a subrayar la importancia de un estilo determinado de liderazgo para generar cambios que lleven a la organización a resultados extraordinarios sostenidos en el tiempo. Para conocer más detalles de las características de este tipo de liderazgo que Collins bautiza como "liderazgo de nivel 5", os recomiendo esta entrada del blog Pensamiento Imaginactivo.

2. Primero quién... luego qué. Collins concluye que lo primero para lograr un cambio profundo es identificar a las personas adecuadas para llevarlo adelante. Una vez que éstas ya están en el autobús es el momento de concretar el qué, a dónde vamos. En su investigación descubre cómo las organizaciones que no llegan a dar el salto a la excelencia, se centran primero en el destino y luego pasan a buscar las personas para pilotar el proceso. Parece que ese camino tiene menos posibilidades de éxito.

3. Hacer frente a las adversidades (y no perder nunca la fe). Sin una fe clara en que se puede lograr es extraordinariamente difícil conseguirlo, pero eso no es suficiente. Hace falta también la disciplina necesaria para enfrentar a las adversidades que van a aparecer, sean las que sean. La convicción de que puedes ha de ir unida a la acción para enfrentar los obstáculos que surjan.

4. Lo importante no es saber en qué "quieres" ser la mejor empresa del mundo, sino saber aquello en lo que puede ser la mejor y, no menos importante, aquello en lo que no puede serlo. Collins lo llama "el concepto principal, la simplicidad de los tres círculos" (ver imagen tomada de este post de Daniel Vera). Los objetivos, las metas de un proceso de cambio han de basarse en el conocimiento y no en la pura especulación.

5. Un cultura de disciplina. Las empresas excelentes con un rendimiento sostenido en el tiempo no necesitan jerarquía, ni burocracia para controlar el rendimiento. Han generado una cultura en el que las personas se responsabilizan y actúan de forma disciplinada sin necesidad de que nada ni nadie se lo recuerden. Cuando el cambio trata de desarrollarse sobre la base de la obediencia, sus límites son estrechos, cuando lo planteamos desde el logro del compromiso, no hay fronteras.

6. La tecnología funciona como un  acelerador del cambio pero nunca es la causa principal ni del avance, ni del retroceso de una organización. Las empresas que han dado el salto nunca han usado la tecnología como medio para desencadenar esa transformación, aunque se apoyan en ella para lograrla.

7. Las transformaciones de compañías de buenas a excelentes nunca se produce de un solo golpe, es un proceso. Collins usa la metáfora de un disco gigante que queremos mover. Nunca se pone a girar de golpe, hay que ir empujando poco a poco. Pero a medida que lo movemos va cogiendo velocidad y, en un momento determinado, esta velocidad es tal que avanza a gran velocidad y produce un gran avance.

Dias de radio, cine y coaching

Hace unas semanas comentaba el inicio de mi andadura en la radio y ahí sigo, comentando alguna película de estreno y reflexionando sobre los aprendizajes que nos muestra para la vida de las organizaciones. Disfruto mucho en el proceso de elegir película e ir a verla y me encanta la radio. La escucho habitualmente pero estar en el otro lado me parece algo mágico. Además, el ejercicio de reflexión al terminar la película, preguntándome qué me sugiere es estimulante ¡Tan estimulante que veo más películas de las que hay opción de comentar en el programa! Es una forma de mirar la película desde otro lugar, de permitirme conectar con sensaciones y pensamientos que la historia ha despertado y que de otro modo pasarían desapercibidas.

En la página de programa "En plan de negocio" se pueden escuchar los programas y los comentarios sobre las películas (en los quince minutos finales). Aquí incluyo una relación de las películas que he visto, bas y las ideas que me han sugerido en relación con las organizaciones.

Salvajes
La última película de Oliver Stone nos cuenta una historia en la que dos pequeños productores de droga se enfrentan a un cartel que quiere absorberlos. Hay varios hilos interesantes para el aprendizaje organizativo, el mas destacado para mi es la importancia de la conexión con los orígenes de un proyecto, con esa energía singular que hizo que surgiera lo que ahora la organización es.

Si de verdad quieres
Meryl Streep y Tommy Lee Jones protagonizan esta comedia romántica en la que aparece con crudeza las consecuencias de la rutina y que nos permite visualizar la importancia de una mirada externa para ayudarnos a salir de ella.

Mátalos suavemente
La última película de Brad Pitt nos cuenta la historia de un atraco a una partida de cartas organizada por la mafia y el ajuste de cuentas que esta organiza. La verdad es que la mafia es una fuente de aprendizajes organizativos. En la película subrayaría la importancia de mantener la credibilidad, las consecuencias de un liderazgo poco claro en la toma decisiones y la profesionalidad, aunque sea para asesinar.

Brave (Indomable)
Una película de animación de la factoria Disney / Pixar que nos cuenta la historia de una joven princesa que no le gusta nada el futuro que han escrito para ella. Es una película en la que surge con fuerza la idea del destino, en qué medida lo podemos cambiar con nuestros actos, con nuestras decisiones.

El fraude
Esta película, protagonizada Richard Gere y Susan Sarandon, nos cuenta la historia de un magnate de las finanzas que se enfrenta a una situación límite personal y profesional. Me sugirió una reflexión sobre los errores y las consecuencias de no reconocerlos y afrontarlos. También el papel del perdón surge con fuerza en algún momento de la película.

Lo imposible
El taquillazo español dirigido por Juan Antonio Bayona nos cuenta la historia, basada en hechos reales, de una familia que padeció el tsunami que asoló Indonesia hace unos años. Es una película desbordada de emociones y son las emociones y su papel en las organizaciones la principal reflexión que me provocó la película. Sin embargo, también hubo sitio para plantear la dificultad de la toma de decisiones y el ejercicio de liderazgo que supone posicionarse cuando hay fuertes emociones en juego. 

Looper
La última película protagonizada por Bruce Willis nos sitúa en el año 2042, donde unos singulares personajes llamadas "looper" ejecutan a personas que les son enviadas del futuro, de 30 años después. Y es precisamente el futuro lo que más me hizo pensar. Nuestras acciones de hoy construyen nuestro futuro. La película también me sugirió la dificultad de alinearse con un proyecto que te exige realizar acciones contrarias a tus propios intereses o a tus valores.

Skyfall
El último episodio de la longeva saga de James Bond me sugirió la importancia de saber qué mantener y qué cambiar para perdurar en el tiempo con una identidad clara pero adaptada a las nuevas circunstancias.

El cambio de bueno a excelente: algunas claves.

Jim Collins y su equipo de investigadores dedicaron varios años a analizar lo que diferenciaba a las empresas que habían pasado de tener resultados buenos a lograr que estos fueran excelentes, manteniéndolos durante al menos 15 años. Estudiaron 1.435 organizaciones y acabaron seleccionando 11 que cumplían los criterios establecidos y las compararon con otras equivalentes pero que no habían dado ese salto hacia los resultados excelentes.

El libro se titula "Empresas que sobresalen" y me parece especialmente interesante que no presenta una hipótesis previa que el estudio corrobora en mayor o menor grado, sino que construyen sus conclusiones a partir de la información que la propia investigación aporta. Durante la investigación hubo varios aspectos que les llamaron especialmente la atención y a mi me resultan sugerentes para entender claves de los procesos de cambio en las organizaciones:

1. Diez de las once empresas que habían dado el salto lo habían hecho con directores que provenían de dentro de la propia compañía, mientras las que se habían quedado en buenos resultados pero sin alcanzar la excelencia había apostado mayoritariamente por fichajes externos. Para lograr esto, añado yo, es imprescindible plantear una estrategia para desarrollar el talento que tenemos en la organización ¿qué hacemos estructurada y sistemáticamente para desarrollar a las personas que pueden dar mañana ese salto en nuestra empresa?

2. No detectaron ninguna pauta sistemática que permitiera relacionar formas específicas de compensación ejecutiva con el proceso de pasar de buenas a excelentes. Los resultados no respaldan la idea de que la política de compensación de los directivos resulte clave para dar el salto en la rentabilidad de la empresa. Este aspecto viene a incidir en la idea de que las políticas de compensación son necesarias pero no suficientes. Sin una política de compensación adecuada y alineada con la estrategia será difícil lograr metas exigentes pero solo con ella tampoco lo lograremos. 

3. La existencia de una estrategia clara o el tiempo y esfuerzo dedicado a la planificación estratégica no diferencia a las empresas buenas de las excelentes. La clave no es la estrategia, añado, sino la capacidad de llevarla adelante de una manera efectiva. Y para ello necesitamos alinear a las personas de la organización, generara un cambio en su mentalidad que permita generar un alto nivel de implicación y compromiso y dotarles de las capacidades necesarias para llevar adelante las acciones que esa estrategia conlleva.

4. Las empresas que habían dado el salto a la excelencia no solo se preocupaban por lo que tenían que hacer sino que prestaban más atención que el grupo de contraste a lo que no tenían que hacer. Desde mi reflexión, en ocasiones hay formas de hacer en la organización que limitan y/o lastran el cambio que se necesita para avanzar hacia la excelencia y aunque añadamos nuevos ingredientes, si no somos capaces de cambiar esos elementos (procesos, estructuras, sistemas, formas de pensar... y personas) que frenan y restan no lograremos nuestros objetivos.

5. Fusiones y adquisiciones no se relacionaban con el logro de la excelencia. Dicho otra forma: dos mediocridades reunidas no generan una empresa extraordinaria. Una organización excelente, aporto, no es la suma de sus partes, aunque cada una de ellas pudiera ser excelente. De hecho, también hay evidencias de fusiones de compañías muy bien situadas cuya suma ha dado un resultado peor. 

6. El cambio fue un proceso, no un momento. Dieron un salto revolucionario pero el no fue a partir de un proceso revolucionario. No hay varitas mágicas, añado. Generar un cambio profundo implica un proceso que requiere tiempo, que exige de paciencia y de constancia. Un proceso en el que ningún cambio es pequeño.

7. El éxito no se relaciona con las circunstancias sino que dependió de una elección consciente. Añadiría, parafraseando una frase célebre, que la suerte existe pero te tiene que pillar trabajando.